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阿米巴经营培训

酒仙网:《自主经营模式再造,革新体制,激活员工》

信息摘要:
道成咨询集团制定阿米巴经营管理办法,从2015年7月实施,9月利润增加2000万元,2016年盈利渐长,减亏1个亿,实现扭亏为盈,销售额超2…



      1.不合理的绩效考核、不重毛利的销售、不合理的产品结构、成本居高不下、员工只关心自己的利益,不关心企业的死活······

      2.全新的绩效考核、培养人才、部门盈利、个人收入提高、成本降低、全员算账······
      很难想象,两种截然相反的企业发展状况,竟然是同一家企业——酒仙网。而让酒仙网仅仅用了2年,就从1转变到2,获取一个又一个成长惊喜的,就是【理念+算盘】阿米巴经营。
      从2015年7月开始接触道成咨询集团,到2017年7月的开花结果,酒仙网是如何借助【理念+算盘】阿米巴经营化蛹成蝶,一步步蜕变的?

      道成咨询集团9周年现场,酒仙网电子商务股份有限公司副总裁叶晓丽一一揭秘。




      以下文字根据酒仙网电子商务股份有限公司-副总裁叶晓丽分享整理:

       领导牵头
      我们当时决定推行阿米巴经营的时候,公司决定成立一个领导组。由我来做负责人,带领整个集团的财务总经理以及一个督导负责人,我们三个人组成小组,其他辅助人员全都是高管。一句话,公司全部人员都要参与阿米巴经营考核,所有分管副总裁负责的具体业务就由他来承担阿米巴单元的负责人。

       划分单元
      当时按照公司的职能划分,我们总共划分了28个一级部门,70个二级部门以及11个职能部门。2015-2016年是整个公司推行阿米巴非常痛苦的一个过程。大家都知道,每一项改革必定是非常艰难和痛苦的。各种阻碍、各种不和谐的声音都会在公司出现。

       内部定价
      我们在划分完单元以后,就会形成各部门与各部门之间的制约。比如说我是运营端,我就会对上游的采购部提要求,我会对他说:采购的价格有点偏高了,不符合市场规律。

      而我会对我的下游提要求,比如说我的产品到了这个地方配送的时候,我会建议物流部能不能根据我的订单量、不同产品的结构,来和我核算物流成本怎么样才能达到最合理的状态。
当时2015-2016年,整个全公司部门与部门之间形成一种就定价方面互相切磋、互相监督、互相指导、互相批评的氛围。即便是在这种情况下,我们仍然每个月坚持对我们的90多个部门进行阿米巴经营分析会。

       考核执行

      当时2015-2016年,整个全公司部门与部门之间形成一种就定价方面互相切磋、互相监督、互相指导、互相批评的氛围。即便是在这种情况下,我们仍然每个月坚持对我们的90多个部门进行阿米巴经营分析会。

      我们的分析会会针对运营端会提出:这个月的销售额有没有提升,产品结构是怎么样的,哪些产品在下一个月是值得推广的,哪些产品要控制量等等这些问题,然后通过阿米巴分析会帮助每个运营端捋顺,帮助他们在运营的过程当中提高整个阿米巴运营的利润情况。

      我们在考勤推行方面遇到很多的问题。比如运营端会说,你采购的这个产品数量太少,达不到我的销售要求,会找各种理由去推卸达不到目标的责任。采购部会说,我已经帮你采购回来了,卖不出去是你的问题,跟我没有关系。所有围绕着运营端这一块的部门都会提出这样一些质疑,其中包括人力部门。



       转变思路
      我们所有的行政实际上是一个花钱的部门。大家在以往可能形成一个惯例:针对有一些大的采购,我们提前会有一些招投标,招投标完了以后,我们会提供一个年度计划给固定的中标商。以前我们的管理人员接下来的一年都会按照签订的合同来推行,领导不会找他茬,因为都是按照正规的招投标来推行。
 
      但是推行阿米巴经营以后,大家的思路一下子就开始转变了。因为在签合同的过程当中,中间会有很大的变数。打个比方,某个产品在某个阶段,价格会下降,它和市场就会有一个比较。那么我们通过推行阿米巴经营,包括我们的行政人员在内的员工都会有一个思路的转变,我们会在每一次采购之前,先了解一下当期的市场情况,然后和他供应商去谈:现阶段这个产品是什么样价格,我们签合同的时候没有考虑这个情况,因为我们要考核费用情况,价格能不能降低一些,让我们和运营端也有个好交代,毕竟我给大家当时报的费用还要低。

      因为这些费用全部都要分摊到我们所有运营端的。所以通过推行阿米巴经营,我们的员工从各个端都找到一个点,比如行政部门如何更好地做到花钱最少,如何给运营端分摊的费用少一些。运营端会考虑如何才能创造更多的利润、创造更多的销售额去为公司提供我们的部门价值。
 
      这是我们当时的情况。
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